此前已经聊了不少和第三方医检所相关的话题了，每次聊完都会有热心朋友来主动交流，但大都是“如果我提供一个某某产品会不会有钱途”诸如此类的问题，当然这样的问题本身没有错，它是我们必须要面对的核心问题，但有的朋友只是着眼于别人能做的产品我也能做的思维模式中，而我则更倾向于去分析该产品在整个生态格局中的位置以及未来最有可能的演进态势，免得做一些研发阶段自嗨而在市场拓展阶段找虐的产品，所以今天我再把这个话题总结下，分享仅供交流探讨用，如下请指教。
基本逻辑
任何一个产品的诞生都是为了满足现在和将来的某些需求（归根结底是为了满足当下的需求），第三方医检所显然也不例外，据称中国大陆有近2000家医检所，当然正常开业的并没那么多，这个数量和美国的6000多家相比还是有差距，所以我们总在想即便对标美国，大陆也还有近4000家左右的缺口，更何况我们的市场比他们更大，毕竟我们的人口数量是人家的好几倍呢。
但我要提醒的是中美两国的市场不能简单对比，特别是医疗服务市场，背后有许多要素是不同的，比如所有制、支付政策、监管、医疗资源供给与分布、民众科学知识素养及就医习惯、文化等等，所以我们不能只停留在统计数据层面，统计数据只能告诉我们结果是什么，而原因得靠我们自己去进一步探寻，那么中国大陆的第三方医学检验市场，背后的基本逻辑是什么呢？是否可以获得高额利润呢？答案是否定的，以下是部分原因：
1. 第三方医检所作为一种社会有限资源的优化配置手段，它先天就没有高利润的基因，如果存在高额利润，它出现的前提就不成立。当然并非一直没有，在某一段时间窗口内是可能存在的，比如当出现了新技术新产品可以更好地满足需求但它们又只被少数人掌握的时候，当最先采用模式创新重构利益格局的时候等等，但这样的窗口机会通常比较短暂，所以第三方医检所只能通过做大规模并开展尽可能多的服务项目践行一网打尽的策略，当然小规模的医检所是有很多，但至于美不美可能不同的人有不同的答案吧。
2. 第三方医检所由于进入门槛低，所以即便有高额利润，也必然会快速引来大量的同质化竞争从而把利润拉回到行业平均水平，甚至在激烈竞争阶段还会出现大家都不赚钱的局面，这是市场充分竞争带来的必然结果，有准入垄断门槛的除外。自古以来，若非被刻意限制，否则所有的高利润都是不可持续的，所有的独家定价权也是无法长期维持的，这是科技进步的必然规律，科技本身就带着反稀缺的基因。
3. 在前两条原因的影响下大量的第三方医检所都想打市场空白和政策窗口时间差开展各种高利润的特检项目，但尴尬的是现阶段绝大部分老百姓的收入还不足以支撑高额的收费项目，所以此类项目一旦达到一定的普及规模之后必然会引来监管控价，各种形式的集中采购可能就会发生，微薄的利润可能就只会归属于少数几家头部公司，大部分小公司只能游走在灰色地带，可能同时也在自己有限的地盘里伺机蚕食一些零星市场，这样的局势下大家都不可能有高利润。
4. 监管方和竞争者都不希望也不会容许出现一家独大的局面，所以这种以服务属性为主的行业通常会有少数几家大规模的以及很多家小规模的，也就意味着哪一家的成本控制做得更优，运营管理做得更加科学合理，资源优化配置以及与相关部门配合做得最好，收益自然也就相应的最大，所以这些公司在追求高效精益运营和高性价比的采购物料上不遗余力。但即便如此，也只能维持低利润率水平，如果存在高额回报，就算是在没有任何外来竞争的极端理想状况下，几乎也会不可避免地出现其内部人员另起炉灶来分食的局面。
我想理由已经很充分无需再罗列更多了，答案是很明显的，所有第三方服务包括医检所、影像中心、科研服务、甚至是生活服务类的大平台都不可能长期维持高利润（但是可以通过做大规模去获取更高的杠杆效率从而去赢得其它的高回报机会，这是另一个问题），那么我们不禁要问应该去把握什么样的机会呢？
机会类型分析
如果把市场机会进行简单粗暴分类的话大致可以归结为如下四种：
1. 结构性变动的大趋势机会
通常是由大的技术革新或社会变革带来的，比如二代测序之于一代测序、比如改革开放等。这种机会通常有最佳时间窗口，只有少数人才能抓住，错过了最佳进入时期则需付出更多的努力且收益可能很小，当然具体到每一个公司或个人的话需要根据自身情况来分析，就拿肿瘤NGS伴随诊断而言，也许对大药厂来说时间窗口就不那么敏感了。但总体上这种机会的先发优势是很明显的，一旦有人抓住此类机会快速做大形成了庞大的生态和品牌之后，若非自己作死，一般后来者想要全面赶超的可能性很小。我们通常能看到有一些后来者的技术产品各方面体验都还不错，但在前人已经构建出生态和品牌之后想要扭转客户的选择惯性十分艰难，如果老产品没有特别明显的问题，客户通常不愿意更换，即便要换他们可能也会优先考虑现有供应商的升级换代产品，所以这个时候后来者只能通过技术创新或者模式创新去寻找非主流市场。
2. 颠覆性的技术创新
通常大企业会更容易获得更加充沛且优质的资源支持，人才、资本、客户都会向头部倾斜，所以他们的杠杆效率更高，和他们做同质化的产品其结局几乎是没有悬念的（当然如果市场仍处于快速增长阶段即还有大量的空白市场尚未被满足则另论）。那么在这样的态势下后来者可以通过颠覆性技术创新来创造出新的市场机会，比如现在逐渐起势的纳米孔测序仪之于二代测序，比如医学超声界的butterfly之于传统的超声产品等等。
3. 商业模式创新
当技术发展处于平台积累期时，如果能通过商业模式的创新来实现资源的重新分配与组合从而提高了分配或生产效率亦或是提高了可及性也是很不错的机会，但能够发现甚至是引领此类机会的人也是极少数，这提示我们最大的机会永远都只属于少数人，我们得接受这个残酷的现实转而去寻找属于自己的小确幸：）。当然，有时候技术创新也会和商业模式的创新同时进行，由技术进步而引发的商业模式联动创新可归为第2类。拿中国大陆来说，区域检验中心在某种意义上算是中国特色的一种商业模式创新，但这种模式的出现又是由底层制度特性、经济和科学发展规律所决定的，所以它可以说是一种必然，就像新冠检测产品的集采一样无法避免。
4. 现有产品持续优化迭代
在原有的技术平台上持续不断地努力优化改进各种小缺陷，收集客户使用过程中的各种反馈并不停改进，不要只满足于80分的水平。此类机会通常属于确定性的机会，因为只要努力坚持做好就大概率会获得回报，多年来的进口替代其实就是这个思路，几乎没有任何技术风险，毕竟都是前人已经走过的路，只要付出足够的时间和资源，后来者几乎毫无悬念地能实现，在这个过程中利用逐渐培养起来的强大工程能力稳扎稳打地照着国外巨头的发展路径往前推进即可，不用也不能冒进，可以寻求在某些点上取得一些突破，但切莫老想着弯道超车。这样的路线机会在中国科技全面领先之前还能再继续使用多年，考验的是工程能力的培养和耐性，这种能力培养出来之后是可能会让竞争对手无奈的，属于那种明明知道你的策略和方法，但自己还得老老实实把你走过的路趟一遍，但最大的市场机会已经被你收割了。
迈瑞的超声业务在盈利之前一直在坚持投入（模仿学习国外大厂），多年的努力最终换来了丰厚的回报，现在超声业务线已经是迈瑞的一颗金蛋了，所以在一个确定的方向上持续投入，利用工程能力稳扎稳打地往前推进也不失为一种生存发展的策略，最怕的是基础没打好，还随时跟着别人的节奏跑，或者看到市场上偶尔有个客户提个需求自己就接了，发现这个需求也就只能卖给这个客户（甚至都卖不掉），结果就是有限的资源四处分散，最后一事无成，如果创业初期在探索阶段这么做大概没什么问题，但如果已经做了多年还抱着这样的投机心态，大概要么是真的没啥核心竞争力，要么是心智不成熟。
但迈瑞的例子并不是告诉我们小公司通过提供同质化的产品就能获得成功，恰恰相反，迈瑞能坚持投入一开始不赚钱的业务除了和领导层的正确决策和远见卓识有关之外，和其监护业务能够赚钱养活自己是分不开的，所以小公司只有创新才有出路，如果和大公司做同质化的产品，若非有政策壁垒和足够长的市场增长时间窗口，否则机会十分渺茫，当市场渗透率达到一定程度用户认知跟上之后，如果可以自由选择的话，在可承受范围之内用户一定会优先购买最出名的品牌，想想我们自己买房买车买大家电家具的决策逻辑就略知一斑了。
即便国内NIPT市场大局已定，低垂的果实已被摘完，但据我所知仍然有新玩家持续入场，手里掌握的技术和产品并非是颠覆性的，但确实有一些做到了更优性价比，所以这样的产品如果能够和现有的大型渠道网络合作还是有一定机会的，但如果要全靠自己推广恐怕就是凶多吉少了。
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